真正的沟通是– 多面共存思考, 有效而双赢地解决问题.

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文丨李靖(李叫獸)(ID:Professor-Li)版權歸原作者所有。
很多人的理解是,有效溝通就是會「搞關係」,他們覺得那些說話讓人如沐春風、從來不得罪所有人、張嘴就是讚揚的人,就是懂「溝通」的人,就是「高情商」的人。

很多教如何溝通的文章,也是在教如何「把話說得漂亮」,教如何「通過甜言蜜語維護表面關係」。

而就像真正的文案是「有效影響用戶的感受」,而不是「把文字寫的華麗」一樣——

真正的溝通目的是解決疑惑、建立共識並且讓雙方能夠更加愉快地合作,而不是為了表面上討好別人、盲目維護表面人際和諧,反而無法解決真正的問題。

在這個例子中,「為客人沏茶」被我們稱之為「懂禮貌」和「高情商」的表現。但是這所謂的禮貌,考慮的並不是「客人的感覺」,而是「如何讓自己看起來更懂禮數」。

而真正的有效溝通,考慮的是如何解決問題,並讓雙方愉快合作。

下面就談談,如何進行有效溝通。

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1. 確定我們在共同解決問題

溝通中做的第一件事,就是「確定我們現在正在共同解決同一件問題」,而不是在「進行無意義的拉鋸戰」。

比如之前跟某個客戶溝通寫文案的事情,我團隊的項目接洽人員就說:

「為了減少外行指導內容而導致的溝通問題,因此我一般的做法是您不能隨意改動我們的文案,任何文案的改動需要我們自己去決定。」

「啊?這麼行?我自己打的廣告自己不能改?」

然後,如果繼續這樣溝通,就會陷入撕逼拉鋸戰中,所謂的「溝通」就變成了雙方談判能力的角逐大戰。

這樣溝通的問題在哪呢?這樣溝通的問題在於:溝通雙方根本沒有站在一起共同解決問題。

文案作者認為:「你不能隨意改我的東西,因為你不懂。」他嘗試去解決的問題是「如何說服對方同意放權。」

客戶認為:「我花了錢,當然有權利去改。」他嘗試解決的問題是「如何說服對方同意我修改」。

雙方站在了對立面,解決的問題不一樣,自然無法達成共識。那麼如何解決呢?

你需要把「要求」變成雙方共同解決的「問題」,從而讓溝通的雙方站在同一起跑線上。

比如文案作者可以這麼說:「我相信跟您的合作會非常愉快,我的文案專業技能,再加上您對產品的了解,肯定能強強聯合做出好文案。但是,你也知道,並不是所有的合作都會一帆風順。所以,為了共同讓合作更順利,我們需要提前商討一下可能出現的合作問題,你覺得可以嗎?」

「當然可以啊!」

「比如之前我們跟其他客戶的合作中,曾經遇到過這樣的問題:一個即將推向市場的新智能硬體產品,客戶把我們本來簡單明了的文案改成了』讓家的溫馨永遠相伴』——消費者看了之後根本不知道這是什麼產品,從而導致宣傳效果下降。您覺得這樣的問題咱們應該如何一起預防呢?」

「這是因為面對文案問題,很多人會外行指導內行,從而寫出自嗨文案。所以,為了規避這一現象,我們這邊確認任何最終文案的時候,都會諮詢你這邊的建議。」

「好啊,這樣解決就好多了,我相信合作會更加順暢。但是其實,還可以進一步規避這個問題——XXXXX ……」
通過這樣的溝通,雙方就相當於共同解決一個問題:如何有效地降低合作風險。

原本雙方可能出現的對立關係,變成了「共同解決問題」的關係。

雙方並不是在「證明我是對的」,而是首先承認問題,共同看看如何解決。

所以,當你遇到任何溝通難題的時候,你應該先從「問問題」開始,而不是從「提出自己的要求」開始。需要不停地去確認:我們現在是否在共同解決問題?

比如員工績效下降,沒有鬥志。

對立思維的領導會說:「你最近各種沒有效率,怎麼搞的?你要打起精神來好好做!」

這是把對方放在了自己的對立面,並沒有共同解決問題。

而「共同解決問題」的領導會這樣說:
「你來到我們公司,就是為了積極發揮你擅長的地方,創造價值。但是我最新發現,可能因為一些原因,導致你感覺自己發揮不出來,從而減少了鬥志。這可能會對你的職業生涯不利。

你覺得我們應該怎麼做?要不我跟你一起,想想改良方案?」

這樣,就相當於你在幫助別人共同解決問題,而不是在命令、指揮和說服。

再比如去年我阿姨家的高中生表弟,完全放棄了學習,沒有鬥志。

當時對立思維的阿姨整天這樣說:「你怎麼不好好學習?快加把努力,不要玩遊戲了!」

這樣溝通,雙方也根本沒有在解決同一個問題——孩子解決的是「如何反駁媽媽」的問題,而媽媽解決的是「如何說服孩子」的問題。

而我接受邀請去跟表弟溝通時,這樣說:

「我記得你以前學習很好,現在的狀態可能你不想要的,而你也一定想要變得更好一些。但是可能因為一些原因,導致你動力下降,難以堅持——就跟幾年前的我一樣,我也有段時間不想學習。要不我們一起分析一下,看看原因是什麼?」

「好啊,其實我覺得原因可能是……」

這樣,就相當於我們站在一起,共同解決他的問題。

所以,遇到溝通的僵局,你首先應該問自己的問題就是:

我們現在是在共同解決問題嗎?還是在進入「我說服你,你說服我」的拉鋸戰?

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2. 多面共存思考

多面共存思考(Janusian thinking)是心理學家羅森伯發現的一種獨特的思維能力,擁有該能力的人能夠同時思考多個相互矛盾的觀點。而大部分人只能非黑即白,頭腦中無法容忍矛盾的出現。

比如當你跟領導提出一個建議:我建議在構思創意等問題上,領導能夠多民主化一點,聽聽一線營銷人員的看法。

這個時候很多領導的第一反應就是反對:民主的領導就是好的嗎?你們翻翻歷史書看看,賈伯斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思汗,都是擁有決斷力的獨裁型領導,只有這樣的領導才能帶領公司走出困境!

這個領導就是沒有用「多面共存思考」——在他看來,「獨裁」和「民主」是一矛盾的,自己要不做獨裁領導,要不就做民主領導,而過去的證據來看,偏向獨裁的領導更加成功,所以我要獨裁。

然而擁有「多面共存思考」的人就不會這麼想,在這些人的腦海中,矛盾是可以共存的——「獨裁」和「民主」也可以共存,因此他們往往傾向於同時考慮獨裁和民主這一對矛盾體的優劣,並且做出判斷。

所以,真正偉大的領袖會這樣倡議:

「民主型領導其實有弊端——比如決策流程過長、意見不統一、缺乏遠見等,但是民主型領導有時候可以幫助團隊收集更多的觀點,從而有助於優秀的決策。同樣,獨裁型領導雖然更加迅速而且容易產生遠見卓識、扭轉局勢,但是往往考慮不周全、信息來源單一。那麼要不我們今天開會討論一下,如何改進,讓我們既能保持獨裁型領導的意見統一、遠見卓識,又能吸收民主型領導帶來的多樣化觀點?」

在這個人的眼中,民主和獨裁是可以共存的,一旦提出了這樣的問題,而不是把兩者對立,解決方案就更加容易出來。

最終他們可能會得出方案:唯一領導有一票否決權,並且在XX及XX問題上有決定權,但是領導沒有讓其他人閉嘴的權力,所有人都可以隨時提出建議等等。

多面共存思考,就是同時考慮多有的矛盾,不是「只選其一」,而是「假設矛盾可以共存」,然後尋找最優的共存方法。

當你提出「我們公司需要提高計劃性,用戰略來指導行動,而不是單純每天追熱點」,大部分人會這樣說:

「這根本不現實啊!現在網際網路發展這麼快,計劃趕不上變化,不能走僵化的老路!」

而擁有多面共存思考的人會說:

「那就讓我們討論一下,在我們公司,如何讓』戰略性』和』靈活性』共存?我們一起來研究一下,如何在保持靈活性的同時,尋找一個戰略在指導長期行動。」

如果這樣,會議的所有人也會像上面那個技巧說的一樣——共同解決一個問題,而不是相互對立了。

這一點需要很大的努力才能做到,因為它與我們的本能相違背,但是一旦做到,就會有可喜的收穫。

羅伯特曾經在愛因斯坦、梵谷等天才身上發現了這一特質,他們正是因為可以容忍矛盾的同時存在,進行「多面共存思考」,才得出了偉大的洞見。

所以,在溝通的時候,你需要用多面共存思考,假設矛盾可以共存,然後想辦法找出最優方案。

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3. 預測並影響別人的行動

任何策略的核心要素都是:預測別人的行動,並且提前干預別人的行為以達到有利結果。

比如,當下中國象棋的時候,你需要在移動棋子之前,預測別人的行動。

你並不是盲目移動一個「炮」,而是在移動「炮」之前提前預測別人的行動,如果發現這導致炮被別人吃掉,那你就不應該這樣走。

但是在實際的溝通中,我們經常忘記了這一點,盲目溝通。

比如我有一個李叫獸研究會,裡面召集了一些文案的學員,讓他們用真實公司的案例訓練文案,並且讓案例公司給每個學員積極反饋。

有一次跟某公司合作的時候,學員完成了所有作業,但是這個公司的負責人暫時沒有時間進群反饋作業,就讓我們把所有作業發過去反饋。

然後助理就把作業打包發給了這個公司負責人,說了一句「請查收,並於3天內回復」。這個時候我知道了這件事,就問助理:

「你覺得這個公司負責人最後的回覆可能是什麼樣子?」

助理說:「我一想,肯定是敷衍了事,隨便寫了幾個字。」

「那這個結果是你想要的嗎?」

「自然不是。」

是的,只要稍微仔細一想,就會發現:如果只是把郵件發過去,讓案例公司反饋,最終的結果肯定是寫了一堆「不錯啊」「還可以」等敷衍了事的話,這個結果肯定是自己不想要的。

既然現在已經知道這個結果是我們不想要的,為什麼不在發郵件之前,提前進行干預,以達成想要的結果?

就像下棋的時候,既然你出「炮」之前,就已經知道結果是自己不想要的(炮被吃掉),那為什麼還要走呢?

所以,既然已經知道,單純說「請查收」,最終的結果是自己不想要的,就必須在發郵件之前,改變自己的假設行為,以干預最終的結果。

如何做呢?

首先應該分析可能導致對方敷衍回復的原因——比如不知道我們明確的標準、存在人際顧慮、缺乏動機等。

然後針對每條原因提前想好對策,比如在郵件中加入這些內容:

(1)明確回復要達到的要求——比如說「需要給每個學員的作業提供改進建議,讓他們知道哪裡做的好,哪裡做的不好。」

(2)讓對方明確感受到這些要求。比如發送過去優秀回復的案例,讓對方知道優秀回復是什麼樣的;比如自己嘗試做一個優秀回復的樣本,讓對方清晰地感受到「原來回復不是我理解的那樣簡單做評價啊!」

(3)提高別人認真回復的動機。比如說「在我們合作之前,您答應過XXX」(承諾一致動機);比如「您的回覆將被所有學員看到,他們會非常感激,並且用於改進自己的工作」(利他動機);比如「每名學員已經花費了一周的時間幫助您構思文案,為你提供價值,而你僅僅需要5分鐘的時間為他認真寫一個回復」(互惠動機)……

(4)減少對方的人際顧慮。對方可能會擔心自己的評價得罪人,所以只會寫敷衍的正面好評。所以可以提前說「學員們非常渴望得到改進建議,而不是簡單的好評,所以您不用擔心得罪人,可以直接給出中肯評價。」

(5)打電話給對方確認這些內容的接受程度,防止對方沒有仔細看郵件。

想好了這些方案之後,你還需要再像下棋一樣在內心測試一次——對方看了這封郵件,會做什麼反應?這種反應是我想要的嗎?

如果不是,就再返回來修改郵件。

直到最後預測發現:對方跟我這次溝通完畢後,最終做出的行為是我真正想要的。

很多人認為溝通很簡單,因此直接把別人假設成計算機,然後期待把信息寫給他,他就會自動按照我說的去做。

但是實際上這是不可能的,人不是計算機,人經常會理解失誤、含糊不清、缺乏動機、丟三落四,你需要提前預計到這一點,並且在溝通結束之前加以改變。

因為, 溝通並不是「簡單把信息告訴別人」,而是預測別人的行動,並且提前影響別人,以達到你想要的效果。

所以,在你溝通結束之前,需要不停地問自己:對方聽了我剛剛的一番話,最終最有可能怎麼做?這種結果是我想要的嗎?如果不是,我如何現在通過溝通來改變這種結果?

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4. 假設溝通會失敗

真正優秀的溝通,單純像上文一樣「預測溝通的結果」還不夠,還需要事先「假設溝通會失敗」,然後尋找原因。

怎麼做呢?你需要在溝通結束後,問自己這樣一個問題:「假設這次溝通會失敗,可能的原因是什麼?」

比如前段時間,有個企業聯繫我做培訓會,問我的助理:「李叫獸培訓講什麼主題啊?我需要提前了解一下~」

助理直接說「文案的策略性。」

然後客戶企業的人就說:「好的!李叫獸講什麼都行。」

這次溝通就結束了。當我了解了這次溝通結果後,覺得溝通效果一般——並沒有雙方達成共同的理解。

所以跟助理一起分析:假設這次溝通失敗了,你覺得可能的原因是什麼?

然後一起分析出了可能導致溝通失敗的原因:

(1)對方可能是基於我的面子,才說「李叫獸講什麼都行」,擔心自己的過多要求會讓我覺得麻煩,而不是真的沒有要求。這樣可能會因不了解聽眾需求,而導致培訓效果不好。

溝通解決方案:

使用本文講的第一種方法「確定我們在共同解決問題」,跟客戶說:

我非常想把這次培訓做好,我想你也是,但是目前我不太清楚聽眾的情況和需求,所以我們要不一起討論一下,看看如何更加了解聽眾,才能共同把培訓做的更有效?

那你那裡還有什麼有用信息,是我不知道的?

(2)對方對「文案的策略性」的理解和我實際的內容可能不一樣。這個題目非常模糊,雖然對方同意了這個題目,但是可能是基於自己的理解,而這種理解很可能和我真正要講的內容不一樣。

溝通解決方案:

清晰地像對方解釋這個演講的內容——「提醒一下啊,文案的策略性並不是講XXX的,而是為了XXX,講XXX,主要針對XXX人群的。」

(3)對方可能也不了解聽眾。跟我溝通的人可能是一個新來的基層人員,不一定真正了解對方自己公司的培訓需求,可能只不過接受了上級任務來跟我溝通的。

溝通解決方案:

讓對方填寫一個問卷,其中包括聽眾構成、他們日常做什麼工作、對培訓有什麼期待內容等等。

(4)對方內部可能存在溝通問題。跟我溝通的人可能只不過是基層人員,那麼可能可能跟高層的溝通存在問題,比如讓他來聯繫我的人,對培訓的期待和他不一樣。

溝通解決方案:

「你們公司其他和這項任務相關的人,有誰可能和你的看法不一樣嗎?」

「哦,對哦,我貌似記得我BOSS跟我提到過,這次不要超過2小時……」

然後,分析了所有可能導致溝通失敗的原因,我又讓助理重新確認了一下,才規避了這些潛在問題,導致培訓萬無一失。

當你在組織一場大型活動的時候,最後階段並不是假設活動會成功,而是假設活動會失敗,然後分析可能導致失敗的原因。然後你才有了「斷電預案」、「觀眾不夠預案」、「場地燈光不好預案」……

溝通也是一樣。在溝通結束前,我們得先假設這次溝通是失敗的,然後找出可能導致失敗的原因。
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結語
說到溝通,很多人期待的乾貨是「教我怎麼說話」,然而這並不是溝通最關鍵的。

真正的溝通是有效而雙贏地解決問題,減少理解失誤,促進合作,這往往需要的清晰的表達、縝密的分析和對對方的理解,而不是僅僅雕琢一些如沐春風的句子,反而讓溝通更加模糊。

最後,借用我最喜歡的一段關於溝通的格言:

「任何阻礙有效溝通的行為都是對強大公司的詛咒。模糊的想法、模糊的術語、難以滲透的公司層級,還有唯唯諾諾的人,這些都阻礙了為顧客和客戶增加價值。系統化的思考、清晰的語言,以及有責任心同時鼓勵異議的精英管理制度,還有職業化的目標,這些可以使一個企業和它的員工發揮最大的潛能。"

 

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